[HR 인사이트] 우리는 왜 열심히 소통해야 할까요?

※핀휠/아트오브 이민복 이사가 들려주는 HR 인사이트입니다.

지난 5월 말, 핀휠/아트오브는 목포로 2박 3일간 워케이션을 다녀왔습니다. 명색이 워케이션인 만큼 일도 열심히 했고, 중간중간 지역의 명소도 둘러보며 저녁에는 게임도 함께하며 즐거운 시간도 보냈습니다.

일정 중에는 월례회의도 있었습니다. 핀휠/아트오브의 월례회의는 한 달 동안 각자가 어떤 일을 했는지 단순히 보고하는 자리가 아닙니다. 각자가 맡은 일이 어떤 의미를 가졌는지, 그 일이 팀과 고객에게 어떤 영향을 미쳤는지 함께 공유하는 시간입니다.

우리는 종종 이렇게 생각합니다.

‘이 정도는 다 알겠지.’ ‘내가 왜 이 일을 했는지 당연히 이해하겠지.’ ‘이 일이 얼마나 중요한지 굳이 설명하지 않아도 알겠지.’

하지만 사실은 그렇지 않습니다. 내가 직접 한 일이기 때문에 나에게는 너무 당연하지만, 상사나 동료가 그 일의 맥락과 의미까지 자연스럽게 알아차리는 일은 거의 일어나지 않습니다.

상대가 무심해서가 아닙니다. 상대가 이해력이 부족해서도 아닙니다. 내가 설명하지 않았기 때문에 모르는 것입니다.

그래서 우리는 공유해야 합니다. 내가 한 일의 결과 뿐 아니라, 그 일이 왜 필요했는지, 어떤 고민 끝에 진행되었는지, 어떤 영향을 만들었는지 설명해야 합니다.

이번 월례회의의 오프닝에서는 바로 그 이야기를 나누었습니다. 우리는 왜 열심히 소통해야 할까요?

1. 일을 잘하기 위해서

같은 사안을 두고도 부서, 직급, 연차에 따라 이해하는 내용은 달라질 수 있습니다. 그 차이는 대부분 정보의 불일치에서 비롯됩니다. 어떤 사안에 대해 알고 있는 수준이 비슷해야, 비슷하게 이해할 수 있습니다. 그리고 이해가 비슷해야 서로에게 적절한 조언을 할 수 있고, 제대로 도움을 줄 수 있으며, 협의를 통해 더 나은 결론에 도달할 수 있습니다.

예를 들어 한 프로젝트가 처음에는 영업 1팀에서 진행하기로 되어 있었다고 해보겠습니다. 그런데 이후 논의 과정에서 영업 2팀이 이미 비슷한 고객군과 연결된 프로젝트를 진행하고 있다는 사실을 알게 되었습니다. 고객 이해도와 사업 연결성을 고려하면 영업 2팀이 맡는 것이 더 적합할 수 있습니다.

하지만 이 과정이 공유되지 않으면 누군가는 이렇게 생각하게 됩니다.

“분명히 영업 1팀에서 하기로 한 거 아니었나?” “왜 갑자기 담당이 바뀐 거지?” “내가 넘긴 자료는 어떻게 되는 거지?”

일을 잘하기 위해서는 결과만 공유해서는 부족합니다. 결정이 바뀐 이유, 그 과정에서 확인한 정보, 관계자들의 상황까지 함께 공유되어야 합니다. 그래야 조직은 같은 방향을 보고 움직일 수 있습니다.

2. 조직에 대한 신뢰와 몰입을 높이기 위해서

정보는 곧 권력입니다. 그리고 정보를 투명하게 공유하는 것은 구성원에 대한 존중과 신뢰를 표현하는 방식이기도 합니다. 조직 안에서 중요한 정보가 공유될 때, 구성원은 자신이 단순히 급여를 받고 일하는 사람이 아니라 함께 목표를 만들어가는 사람이라고 느낍니다. 반대로 정보가 차단되고 “너는 몰라도 돼”라는 메시지를 반복해서 받게 되면, 자연스럽게 마음의 거리가 생깁니다.

‘아, 그럼 나도 딱 이 정도만 알면 되는 사람이구나.’ ‘그럼 나도 딱 이 정도만 일하면 되겠네.’

이런 마음이 생기는 것은 어쩌면 당연한 일입니다.

회사가 구성원들을 단순한 노동력으로 대하는 것이 아니라 공동의 목표를 이루어가는 파트너로 대하고 싶다면, 가능한 한 많은 정보를 공유해야 합니다. 투명한 소통은 구성원의 자발성을 이끌어내고, 조직에 대한 신뢰와 몰입을 높입니다.

실패에 대한 공유도 마찬가지입니다. 프로젝트가 실패했을 때, 리더는 그것을 숨기고 싶을 수 있습니다. 특히 새로 합류한 구성원들에게는 회사의 약한 모습을 보이고 싶지 않을 수도 있습니다. 하지만 실패의 여파가 조직의 의사결정과 복리후생, 업무 방향에 영향을 미친다면 그 이유를 설명하지 않고는 구성원들의 불만과 불안을 해소할 수 없습니다. 때로는 실패를 솔직하게 공유하는 것이 오히려 조직을 더 단단하게 만듭니다. 구성원들은 완벽한 조직보다 자신들을 신뢰하고 함께 이야기해주는 조직에 더 깊이 몰입하기 때문입니다.

3. 서로의 성장을 위해서

우리는 모두 ‘벌거벗은 임금님’ 이야기를 알고 있습니다. 임금님이 옷을 입지 않았다는 사실을 모두가 알고 있었지만, 아무도 말하지 않았습니다. 모두가 알지만 모두가 모른 척한 것입니다. 조직에서도 비슷한 일이 일어납니다. 관계가 불편해지는 것이 싫어서, 상대를 배려한다는 이유로, 혹은 굳이 말해봐야 달라지지 않을 것 같아서 해야 할 말을 하지 않는 경우가 있습니다.

하지만 그런 일이 반복되면 상대는 자신이 무엇을 놓치고 있는지 알 기회를 잃습니다. 내 이빨에 고춧가루가 낀 것은 내 눈에는 보이지 않습니다. 누군가 조심스럽게 말해줘야 알 수 있습니다. 물론 말하는 사람의 태도는 중요합니다. 상대를 공격하기 위해서가 아니라, 상대의 성장을 바라며 존중을 바탕으로 조심스럽고 세련되게 말해야 합니다. 듣는 사람에게도 성숙함이 필요합니다. 불편한 말을 방어적으로만 받아들이기보다, 자신을 돌아보고 현실을 마주할 용기가 필요합니다.

건강한 조직은 서로에게 듣기 좋은 말만 하는 조직이 아닙니다. 공동의 목표를 위해 때로는 불편한 질문을 던지고, 우리가 하는 일이 정말 적절한지, 우리의 서비스가 경쟁력이 있는지, 고객에게 충분한 가치를 만들고 있는지 함께 고민하는 조직입니다. 밖으로 나가 고객을 만나기 전에, 우리는 조직 안에서 먼저 치열하게 이야기할 수 있어야 합니다.

4. 좋은 관계를 만들기 위해서

좋은 관계는 행복하게 일하기 위해 매우 중요한 조건입니다. 급여가 많고, 자율성이 보장되고, 성장의 기회가 있으며, 하는 일이 아무리 의미 있어도 함께 일하는 사람과의 관계가 좋지 않다면 출근이 즐거울 수 없습니다. 상사, 동료, 고객과 좋은 관계를 만들어가기 위해 필요한 것이 바로 소통입니다.소통은 오해를 줄입니다. 때로는 솔직한 대화 하나가 복잡하게 꼬인 문제를 단순하게 풀어주기도 합니다. 자신을 솔직하게 드러내는 것은 상대를 신뢰한다는 표현입니다.그리고 내가 나를 조금 열어 보일 때, 상대도 자신을 표현할 수 있는 여지를 얻게 됩니다.

어떤 조직에서는 책모임을 시작했습니다. 처음에는 업무와 관련된 책 내용을 공유하는 건조한 자리였습니다. 그런데 어느 날 한 팀장이 책 내용을 빌려 자신의 솔직한 이야기를 꺼냈고, 그 이후 분위기가 달라졌습니다. 다른 구성원들도 자신의 상황과 감정을 조금씩 이야기하기 시작했습니다. 그 과정에서 서로는 단순히 ‘같이 일하는 사람’을 넘어, 각자가 어떤 상황에 놓여 있고 어떤 마음으로 일하고 있는지를 더 깊이 이해하게 되었습니다. 진실한 소통은 피상적인 관계를 넘어 신뢰의 관계로 나아가게 합니다.

요약본입니다

소통은 이상이 아니라 훈련입니다

이런 이야기를 하면 너무 이상적인 조직 같다고 느낄 수도 있습니다. 하지만 그렇지 않습니다. 완벽하지 않더라도 더 많이 공유하고, 더 솔직하게 말하고, 더 잘 듣기 위해 노력하는 조직은 생각보다 많습니다.

소통은 조직문화의 장식이 아닙니다. 일을 잘하기 위한 방식이고, 신뢰를 만드는 태도이며, 서로의 성장을 돕는 훈련입니다.

핀휠/아트오브도 완벽한 조직은 아닙니다. 하지만 우리가 하는 일의 의미를 서로에게 설명하고, 각자의 고민과 결과를 공유하며, 더 나은 방향을 함께 찾아가려는 노력은 계속하고 있습니다.

‘당연히 알겠지’라고 생각하는 대신, 한 번 더 설명하는 것.

‘굳이 말해야 하나’라고 넘기는 대신, 조심스럽게 꺼내보는 것.

‘내 일만 잘하면 되지’가 아니라, 우리가 함께 어디로 가고 있는지 나누는 것.

소통과 공유는 거기서부터 시작됩니다. 그리고 그런 작은 시도들이 조직을 조금씩 더 건강하게 만든다고 믿습니다. 이 글을 읽는 여러분도 시작해보시길 바랍니다!

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핀휠·아트오브 이민복 이사

㈜아그막 구루피플스와 쉬플리코리아라는 기업 컨설팅/교육 회사에서 15년을 근무했습니다. 이후 장애인 카페를 운영하는 사회적 기업 ㈜향기내는사람들 히즈빈스에서 7년을 근무하였습니다. 3곳 다 B2B 비즈니스를 주로 하는 곳이어서 기업을 상대했는데, 만나는 담당자들이 주로 교육, 인사, 채용 부서였습니다. HR을 나름 이해하는 사람으로서 여러가지 이야기들을 해보려고 합니다.